商业创新：莫走“羊群路”

　　巴奴越受羊贩邓特诺诟辱，乃购其一羊驱之入海，群羊见之均起而效尤，纷纷投海，卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中"，这是《巨人传》中的一则故事。群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景，会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。"羊群式"商业创新是指企业在涉足新的市场或行业时，未经充分市场研究就对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，是一种模仿行为，并非真正的创新。

　　近期，"羊群式"商业创新的又一典型案例引起商界关注。超市集团巨头麦德龙全面终止了其旗下消费电子连锁卖场万得城的城市业务，两年前，万得城作为欧洲最大的消费电子连锁品牌，对进军城市市场踌躇满志，然而今非昔比，万得城尚未实现其"布局全国、建百家门店"宏伟蓝图的前半部分，就匆忙退出了历史舞台。

　　万得城模式又走"羊群路"

　　照搬买断式经营。在现金为王的时代，国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费等"类金融"模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。同时，规模差距导致万得城在采购成本方面比同行至少高出5%，并由此陷入"成本高、规模小、价格贵"的往复循环。笔者认为，万得城固执地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在城市尚属创新，必然不可避免地走向失败。

　　坚持会员制模式。万得城的会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客群十分有限，且"非会员不能进入"的规定也引起了一些散客的不满。此外，万得城打造的体验店模式并没能对市场掀起一股风潮，很多消费者仅体验不消费，显然，会员制所代表的"高端概念"并未如期望般在消费者中产生化学反应。

　　盲信店长负责制。店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性。店长负责制一向是万得城引以为傲的竞争砝码之一，但实际上，与国美、苏宁的做法相比，万得城的做法并无太多实质上的不同，显然，在人才激励方面，万得城又陷入了想当然的创新。

　　"羊群式"创新至积重难返

　　此番麦德龙终结万得城业务，到底将会产生哪些影响？

　　资源投入，覆水难收。经营不利，是万得城终结的最根本原因。数据显示，万得城2012年全年亏损高达4000万欧元。终结万得城的所有业务，不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有形资源将一去不返，还意味着万得城业务持续的两年间，麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。

　　整体模式，难以为继。"整体模式"是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系。目前，与麦德龙同期进驻城市的沃尔玛、家乐福的门店数量已达384家和212家，而麦德龙仅有64家门店，扩张速度缓慢，随着万得城退出城市，其整体模式再次遭到质疑。麦德龙"批发商"的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式，能否继续适应城市的零售业土壤，都是麦德龙亟待重新思考的问题。

　　麦德龙如何逆势而上？

　　2012年，麦德龙在城市新开门店12家，开店数量超过家乐福（10家）、逼近沃尔玛（15家）。笔者认为，当前，外资在超市选址和税收方面均享有"超国民待遇"的时代业已终结，在内资超市反击逆袭的形势下，麦德龙选择逆势而上，应更为审慎。

　　破除思维定式，创造本地化商业新模式。商业模式创新绝不应仅专注于速度，而是讲究灵与巧的结合，时机选择的灵活，创新内容的巧妙，缺一不可。麦德龙应以"羊群式"创新的失败为鉴，破除"快速跨区域移植成功经验"的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、流程优化等多个方面进行充分研究，针对城市市场创新商业模式。

　　有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。德国企业素有的专业态度始终在全球享有盛誉，近年来，众多外资超市价格欺诈、食品安全等丑闻层出不穷，麦德龙的美誉度却在城市消费者中不断攀升。笔者认为，麦德龙应将"德国最大、欧洲第二、世界第三"的品牌价值全面融入面向城市市场的商业模式创新与应用中，用品牌影响力感召更多消费者。

　　充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。麦德龙一直坚持的会员制固然有其局限性，但短期内，竞争对手难以超越其因会员制所获取的优势。因此，一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，适当提高会员制的弹性，让更多消费者拥有体验麦德龙服务的机会；另一方面，可应用大数据理念，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。